Em 2002, David Andersen, vivendo num contexto em que os engenheiros de software trabalhavam nos Estados Unidos sobrecarregados e com qualidade de vida ruim, apesar dos ótimos salários, percebeu que precisava encontrar um forma de trabalho que promovesse um rítmo sustentável para a equipe que gerenciava, como acordado no Manifesto de Desenvolvimento de Software Ágil (“Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários, devem ser capazes de manter indefinidamente, passos constantes;”). Ele tinha então como desafio gerenciar com sucesso um projeto que estava previsto para ser feito em 18 meses e ao mesmo tempo atender às diversas demandas de negócio que surgiam e que também eram importantes para os clientes, mantendo a saúde mental e qualidade de vida dos profissionais envolvidos. Segundo ele, em geral, as equipes de engenharia de software e os departamentos de Tecnologia da Informação (TI) pareciam estar à mercê de outros grupos que negociariam, persuadiriam, intimidariam e anulariam até os planejamento mais objetivos. Mesmo planos baseados em análises detalhadas e apoiados por anos de dados históricos eram vulneráveis. A maioria das equipes não possuíam um método de análise completo nem quaisquer dados históricos, ficanco impotentes nas mãos de outros que os pressionariam a comprometer-se com entregas desconhecidas (e muitas vezes completamente irracionais).

Diante desse cenário ele buscou encontrar uma abordagem “ganha-ganha” que lhe permitisse dizer “Sim” ao negócio e ainda proteger sua equipe, facilitando um rítmo sustentável em que as pessoas pudessem ter uma vida social e familiar – e melhorar as condições que estavam causando problemas de saúde relacionados ao estresse em desenvolvedores com menos de 20 anos.

O segundo desafio que tinha em mente resolver era o de liderar mudanças em grandes organizações. Tentando implementar métodos ágeis em equipes diferentes, constatou que um processo precisava ser adaptado para cada situação específica.

Estudando a Teoria das Restrições, de Goldratt, ele buscou entender como acontecem os gargalos, como identificá-los e depois encontrar maneiras de aliviá-los até que eles não restrinjam mais o desempenho. Descobriu que quando isso acontece, um novo um gargalo surge e o ciclo se repete. É uma abordagem iterativa para melhorar o desempenho, sistematicamente, identificando e removendo gargalos.

O método Kanban foi criado em 2006. Ele consolida idéias do Lean no desenvolvimento de tecnologia e operações de TI. O processo é evolutivo e incremental e permite alcançar processos específicos do contexto otimização com resistência mínima à mudança, mantendo um rítmo sustentável para o trabalhadores envolvidos. Traz também ideias sobre  fluxo de trabalho, visualização de itens de trabalho, cadência, classes de serviço, limitação do trabalho em curso (Work in proccess – WIP).

O nome Kanban é uma palavra japonesa que literalmente significa “placa de sinal” em inglês. Na manufatura, este cartão é usado como um sinal para indicar quando é necessário produzir mais. Os trabalhadores em cada etapa do processo não podem trabalhar, a menos que sinalizado com um Kanban.  Kanban é o mecanismo subjacente ao Sistema Toyota de Produção e tem abordagem de melhoria contínua (kaizen).

Os sistemas Kanban são de uma família de abordagens conhecidas como sistemas pull.  Num processo produtivo baseado neste sistema, os componentes são sempre “puxados” pelo próximo posto, isto é, os materiais só passam para a próxima estação quando houver essa necessidade.

O sistema pull como um método que tem o objetivo de assegurar uma produção lean, que flua sem desperdícios. Para o sistema pull ser bem-sucedido o material em processamento deve fluir em pequenos lotes. Neste sistema as operações são preferencialmente realizadas just-in-time – produzindo apenas a quantidade necessária, no momento certo.

O método Kanban utiliza um sistema Kanban para limitar o trabalho em  andamento até uma capacidade definida e equilibrar a demanda da equipe com a produtividade do trabalho entregue. Ao fazer isso, pode-se alcançar um rítmo sustentável de desenvolvimento para que todos possam alcançar um equilíbrio entre vida pessoal e profissional, pois com a eliminação rápida de problemas que prejudicam o desempenho, a equipe é desafiada a se concentrar na resolução desses problemas, a fim de manter um fluxo constante de trabalho. Tendo a visibilidade dos problemas de qualidade e processo, torna-se óbvio o impacto de defeitos, gargalos, variabilidade e custos econômicos no fluxo e no rendimento. O simples ato de limitar o trabalho em andamento com o Kanban incentiva maior qualidade e maior desempenho. A combinação de fluxo aprimorado e melhor qualidade ajuda a reduzir os prazos de entrega e melhorar previsibilidade e desempenho. Ao estabelecer uma cadência regular de liberação e fornecendo contra isso de forma consistente, o Kanban ajuda a criar confiança com os clientes e o fluxo de valor com outros departamentos, fornecedores e parceiros.

O método Kanban contribui para a evolução cultural das organizações,  facilitando o surgimento de um ambiente altamente colaborativo, altamente confiável e altamente capacitado, melhorando continuamente a organização. A repetida aplicação do método mostrou melhora da satisfação do cliente por meio de serviços regulares, confiáveis, lançamentos de alta qualidade de software valioso. Também foi demonstrado que melhora a produtividade, qualidade e prazos de entrega. Além disso, há evidências de que o Kanban é um catalisador essencial para a surgimento de uma organização mais ágil por meio da mudança cultural evolutiva.

O método Kanban utiliza seis propriedades principais para criar um conjunto emergente de comportamentos Lean nas organizações. Essas propriedades estão presentes em todas as implementações bem sucedidas do Kanban. As seis propriedades são:

1. Visualize o fluxo de trabalho

2. Limitar o trabalho em andamento (WIP)

3. Gerenciar o fluxo

4. Tornar as políticas de processo explícitas

5. Implantar ciclos de feedback

6. Melhorar colaborativamente, evoluir experimentalmente

O Kanban é guiado por nove valores. É motivado pela crença de que respeitar todos os indivíduos que contribuem para um processo colaborativo são necessários, não só para o sucesso do projeto, mas também para que ele valha a pena. Os valores podem ser vistos na figura abaixo.


Figura – Valores do Kanban do livro Kanban Essencial Condensado, ANDERSON e CARMICHAEL, 2016

O método Kanban ainda conta com seis Princípios fundamentais que podem ser divididos em dois grupos: Princípios de Gestão de Mudanças e Princípios de Entrega de Serviços. Os princípios podem ser vistos na figura abaixo:

Apensar do Kanban ter princípios e práticas gerais, essas devem ser aplicadas de acordo com cada contexto, onde diferentes detalhes surgirão enquanto forem perseguidas agendas comuns de sustentabilidade, orientação a serviço e sobrevivência.

O Livro Kanban Essencial Condensado, em português, pode ser obtido gratuitamente no site da Kanban University.

Referências:

ANDERSON, D. kanban: successful evolutionary change for you tecnology Business. Seattle Press, 2007

Villa, A., & Watanabe, T. (1993). Production management: Beyond the dichotomy between “push” and “pull” Computer Integrated Manufacturing Systems, 6(1).

Sundar, R., Balaji, A. N., & Kumar, R. M. S. (2014). A Review on Lean Manufacturing Implementation Techniques. Procedia Engineering, 97, 1875–1885.

ANDERSON D.J.; CARMICHAEL A. Kanban Essencial Condensado, Lean Kanban University, 2016.

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